Por: Daniel Germain Cáceres
Especialista en Finanzas, Control de Gestión y Gestión de Negocios Gastronómicos 

En gastronomía y hotelería, incrementar las ventas es importante, pero no garantiza rentabilidad. Un restaurante puede tener mesas llenas, incrementar sus pedidos por delivery o lanzar promociones exitosas y, aun así, terminar el mes con problemas de liquidez o márgenes menores a los esperados. La razón suele encontrarse en una variable que muchas veces no recibe suficiente atención: el conocimiento y control de los costos. 

El precio de venta no empieza en la competencia 

Uno de los errores frecuentes en los negocios gastronómicos es establecer precios observando cuánto cobra la competencia o aplicando simplemente un porcentaje sobre el costo de los insumos. Sin embargo, detrás de cada plato existen costos que van mucho más allá de los ingredientes: mermas, mano de obra, alquiler, servicios, comisiones de aplicativos, empaques, mantenimiento, depreciación de equipos y otros gastos necesarios para mantener la operación. 

Por ello, conocer el food cost es un paso importante, pero no suficiente. La verdadera gestión financiera comienza cuando se comprende cuánto cuesta producir y vender cada producto, cuál es su margen de contribución y cuánto debe facturar el negocio para cubrir todos sus costos y generar utilidades.

De la receta al resultado financiero 

Una ficha técnica correctamente elaborada permite estandarizar cantidades, rendimientos y costos. Pero su verdadero valor aparece cuando esa información se convierte en una herramienta para tomar decisiones. 

Un producto con alto volumen de ventas no necesariamente es el más rentable. Del mismo modo, una promoción puede incrementar considerablemente el número de clientes y al mismo tiempo deteriorar el margen si no se evalúan previamente sus costos y el volumen necesario para compensar el descuento. 

Indicadores como el costo de alimentos y bebidas, margen de contribución, costo primo, punto de equilibrio y rentabilidad por producto permiten pasar de una administración basada en percepciones a una gestión sustentada en información. 

Presupuestar es anticiparse, no adivinar 

El presupuesto no consiste únicamente en proyectar cuánto esperamos vender, sino en convertir los objetivos comerciales en números: ventas, compras, personal, gastos operativos, inversiones y flujo de caja. Comparar periódicamente lo presupuestado con los resultados reales permite detectar desviaciones y actuar oportunamente. 

Si aumenta el costo de un insumo, cambia el mix de ventas o una promoción reduce el margen esperado, la información debe permitir responder preguntas concretas: ¿debemos modificar el precio?, ¿negociar con proveedores?, ¿reformular la receta?, ¿cambiar la promoción? o ¿incrementar el volumen de ventas? 

En restaurantes y hoteles, donde pequeños porcentajes pueden representar diferencias importantes al cierre del mes, costear y presupuestar no son tareas exclusivamente contables: son herramientas estratégicas de gestión. El desafío está en transformar los números en decisiones y gestionar con una visión financiera orientada a la rentabilidad y al crecimiento sostenible.

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